Les RH gèrent-elles mieux l’ambiguïté que l’analytique ?

Les RH gèrent-elles mieux l’ambiguïté que l’analytique ?

12.07.2016 By Jodie.Emery

Le « Big Data » et « l’analytique RH » font sans aucun doute actuellement partie des sujets les plus populaires en Talent Management. Une simple recherche du terme « Big Data » sur Google enclenche plus d’un million de résultats en moins d’une demie seconde. Il y a consensus sur le fait que les « People Analytics » sont le nouveau « must have » des RH, les professionnels du secteur qualifiant ces données de « nouveau pétrole » ou de « monnaie du futur ».

Par Maria Dilling, consultante Cubiks au Danemark

 

Pourquoi tant de tapage ?

En raison de la digitalisation, les services RH ont aujourd’hui accès à un volume extrêmement important de données, y compris certaines auxquelles ils n’avaient pas du tout accès auparavant. Un exemple parmi tant d’autres est celui du nombre considérable de données produites et récoltées sur les réseaux sociaux. On voit désormais émerger des entreprises qui se spécialisent dans le développement d’algorithmes pour les analyser. Ces ingénieurs spécialisés peuvent élaborer des inférences de toutes sortes à partir de notre comportement en ligne. Ils peuvent même créer des profils de personnalité basés sur nos habitudes sur Facebook. 

Des algorithmes générant des analyses, c’est le contenu des « People Analytics ». Cependant, les prédictions exactes ne proviennent jamais d’une seule source. Il est encore futuriste de dire que l’on peut prédire avec certitude la performance professionnelle en analysant le comportement sur Facebook. Pour l’instant, il est encore préférable d’associer des données provenant de sources diverses pour obtenir des informations fiables. 

Cette exactitude dans la prédiction des tendances est l’élément le plus précieux pour les services RH, surtout pour ceux qui souhaitent créer un impact sur la performance en prenant des décisions précises et stratégiques via ce biais. Dans l'enquête internationale de Cubiks,  65% des répondants estiment que les entreprises adoptant les People Analytics réussiront mieux sur le long terme. 

L’analytique : le futur des RH

Selon l’étude de Bersin (Deloitte), un nouvel enjeu majeur au sein des RH sera celui du développement d’outils capables d’évaluer la personnalité et le comportement en s’appuyant sur le Big Data. Cela ne représente en fait pas un si grand écart de méthodologie par rapport aux outils psychométriques déjà utilisés aujourd’hui. Cubiks utilise des algorithmes pour prédire la performance et évaluer divers éléments comme la personnalité, l’adéquation à un poste ou les aptitudes depuis des décennies. Ce qui est nouveau, c’est l’étendue des données supplémentaires auxquelles les entreprises ont désormais accès. Ces données peuvent jouer dans la balance car elles permettent d’améliorer les prédictions et de faire preuve de réactivité pour anticiper les tendances. 

La publication de Bersin souligne ce point : les entreprises qui savent de quel type de talents elles auront besoin dans le futur et comment les retenir auront un avantage évident.

Le défi : les personnalités analytiques sont plus rares chez les RH 

Le but de cet article n’est pas de qualifier la valeur de people analytics. Il existe déjà des milliers d’articles sur le sujet. Je voudrais prendre du recul et poser la question suivante : Les People Analytics existent-t-il réellement dans les pratiques RH aujourd’hui ? Globalement, il semblerait que cette pratique se manifeste encore peu fréquemment au sein des nombreuses activités des services RH.  

Alors que des initiatives Big Data sont bien ancrées dans d’autres services de l’entreprise, cet élément reste l’un des moins investis dans le domaine RH. Un rapport du CIPD résume le principal défi rencontré pour intégrer les People Analytics : « La difficulté, c’est que les personnalités analytiques ne se trouvent pas en RH. Les personnes en RH gèrent mieux l’ambiguïté qu’elles ne gèrent l’analyse. »

Les résultats de l’étude internationale de Cubiks identifient plusieurs obstacles à l’adoption des People Analytics par les RH. Parmi eux, les aspects « concrets » tels que l’infrastructure limitée des données ou le manque d’expertise en interne. Il y aussi le défi « humain » : l’aversion à se fier aux données dans un domaine traditionnellement centré sur les individus. L’appréhension est compréhensible lorsqu’il s’agit de s’éloigner de ses instincts et de laisser la main aux algorithmes pour prendre les décisions. 

Il n’est cependant pas nécessaire de considérer ces éléments comme incompatibles. Utiliser des données ne signifie pas ignorer l’humain. En réalité, ne pas utiliser les People Analytics revient pour les entreprises à laisser passer l’opportunité d’identifier des informations essentielles sur leurs employés. S’agissant de ces derniers, les données ne sont pas simplement un amoncellement de chiffres. C’est le moyen d’obtenir un aperçu complet de la performance, des motivations, des compétences, des aptitudes, du potentiel et bien plus encore. Ce que les RH peuvent garder en tête, c’est que lorsqu’on laisse les données nous raconter une histoire, elles acquièrent une âme. 

En savoir plus sur les People Analytics

 

Further reading